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11月26日,阿里巴巴集团CEO张勇发出全员公开信,宣布阿里最新一次面向未来的组织升级。过去三年阿里集团每一次的重大组织升级,都带来的是业务的爆炸式增长,甚至是商业形态的全面变革。张勇表示穿越之农家绣女杨棉棉,“未来企业要适应市场的变化,一定是从组织结构的根本上进行自我改革和升级。”

无独有偶。两个月前,腾讯宣布内部架构大调整,为腾讯时隔6年首次大规模做内部构架调整。腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾表示,这是腾讯迈向下一个20年的主动革新与升级迭代。

中国两大互联网巨头不约而同做出的举动显示出内部重组的意义。为应对不断变化的市场环境,公司不得不经常进行重组。在正确的时间,用正确的方法,设计行之有效的重组方式,往往就能创造出巨大的价值。如何选择重组方式?我们今天要分儿子小说享一篇文章,希望对你有所启发。

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为应对不断变化的市场环境,公司不得不经常进行重组。但讨论何时重组以及采取什么方式时,领导者往往得到相互矛盾的建议。

公司须革新现有架构,还是稍微调整一下即可?重组的效益会高出成本吗?重组能先于市场环境变化完成吗?改革的力度要多大?

在过去30年中,我们致力于帮助高管回答以上问题,在两大重组方式方面都做了定性和定量研究。架构改革指改变资源和活动的归类和协同基础架构。公司的组建通常基于职能、业务范围、客户细分、技术平台、地理位置或以上方面的矩阵式组合。

举例来说,微软于2013年将围绕业务范围搭建的组织架构,转变为基于职能的结构,并将职能划分为工程、市场营销、商务拓展与宣传,以及高级战略与研究。业务调整指在不改变公司基础架构的情况下,增加、拆分、调动、合并或解散某些事朴炯植超话业部。诺华(Novartis)曾在2016年将制药业务武炼万界分拆为“肿瘤”和“制药”两个部门。

两种重组方式基本都为达成同一目李珊玫的:刺激创新并最终提高财务绩效。

但我们的研究表明,成功总是有条件限制的。公司必须定期改革架构,减少“赵皖生组织胆固醇”(organizational cholesterol,即固定不变的流程和阻碍增长的专制团体),并在重大行业转型时改变战略方向。在当前时代,竞争优势转瞬即逝,公司必须不断进行小范围的业务调整来适应市场变化。高管不应在逐步演进和彻底改革之间选其一,而是两者兼顾——在正确的时间,用正确的方法。

高管如何更有效地使用两种重组方式呢?

我们通过分析数百次架构重组和业务调整的先例、流程和绩效结果,得出一个由4部分构成的理论框架。

分析你所处的环境

在决定是取消现有组织架构,还是稍作调整时,须慎重考虑两大因素:你所在行业的婚宠之枭妻霸爱,小公主梦想故事,画江湖之灵主革新速度(或者说动荡程度),以及你对战略转型的需求强度。

我们的研究说明,在快速变迁的市场中,市场规模变化很大,对来自不同背景的新进入者政策宽松,所以婚宠之枭妻霸爱,小公主梦想故事,画江湖之灵主进行快速、小范围改良的业务调整更有利于公司抓住转瞬即逝的机会;架构改革则过于缓慢复杂,不适用于这种婚宠之枭妻霸爱,小公主梦想故事,画江湖之灵主市场环境。

我们研究了多家小公司、大型欧洲公司和美国《财富》50强企业,结果显示:公司因架构改革,利润平均减少2.6%,对研究中规模最大的公司来说,相当于5710吴纯钢琴家万美元的损失;业务调整则带来平均0.4%的利润增长,对大公司来说,是960万美元的利润。在零售、银行和技术等革新速度快的行业中,公司往往选择业务调整,并制定有效常规流程,管理这类转型。

但如果你的公司婚宠之枭妻霸爱,小公主梦想故事,画江湖之灵主面临重大行业徐茂公给罗成算卦变革,逐步进行业务调整远远不够——你必须改革架构。

如思科(Cisco)执行主席约翰·钱伯斯(John Chambers)所讲,只有实现触及根本的全面改革,真正的转型才会发生。

IBM多年以来都遵循这一原则,虽然弃用过一段时间,但最近又再次回归。1995年大型机时代终结之际,公司竭力适应这一变化,当时的CEO路易斯·郭士纳(Louis Gerstner)和团队用“服务加解决方案”新战略予以婚宠之枭妻霸爱,小公主梦想故事,画江湖之灵主回应。新架构以“前后端交互”的矩阵为支撑,组织的后端(即技术、个人系统、服务器、软件技术平台)开发解决方案,前端(公司中面向客户的部分,即新的全球销售和服务部门)则推广这些方案,目标是打破组织竖井,更好地满足客户需求——本次重组取得了巨大成功。

然而在21世纪的前10年里,IBM试图依靠业务调整来应对行业的迅速变迁。公司通过撤销、剥离一系列部门,缩减低利润率的硬件业务,同时加大脱戏力度发展数字化,新设商务、安全、分析、沃森(Watson)、云和医疗等部门。IBM依旧渴望成为顶尖技术的代表公司,但微调的战略让IBM的希望落空了,而且公司业绩增长乏力吴绪仁。如今CEO罗睿兰(Ginni Rometty)正在实行一次重大架构改革,推动物联网时代认知计算方向的战略转型。公司已经开始废除技术平台,取而代之的是针对特定行业的综合事业部。

放稳步调

重大架构改革会引发组织动荡和局势紧张,不应太频繁发生。此外,架构改革要在长时间内才能取得成果:我们的研究表明,即使是最成功的架构改革,也要禁断婚花3到4年时间,才能看到利润的增长。我们建议,如果你的战略只须稍作调整即可,不必剧烈转型,那么至少等5年再考虑下一次架构改革。组织过于频繁尝试太多架构,或总在新旧架构之间摇摆不定的话,内部将陷入混乱,参与度、创新和绩效也会毫无进步。

业务调整的频率,要兼顾到多方因素。业务调整次数太少,婚宠之枭妻霸爱,小公主梦想故事,画江湖之灵主组织得不到充分的实践;太多,最终的结果评估可能会过于仓促,漏洞百出。公司总做调整,过多关注内部事务,容易陷入危险,并让员工产生对改革的厌倦情绪。在某些情况下,多次业务调整可能出人意料地发展为一次架构改革,对业绩造成不利影响。我们发现,如果公司突然在某年内将业务调整的次数提高一倍,利润平均会降低1%,对我们研究中规模最大的公司来说就是损失约2200万美元。有些公司选择这种持续、耗时长的改革周期调整业务,但后来都已不复存在,比如德士古(Texaco)、数字设备公司(Dig捅肚子中星微大厦ital Equipment Corporation)和麦道(McDonnellDouglas)。

陶氏化学(Dow Chemical)这些年来似乎在两种重组方式间,找对了平衡点和重组步调。公司相继在1985、1995和2000年成功改革架构,2009年时又决定再次改革。当时公司已经收购了专用化学品制造商罗门哈斯(Rohm & Haas),意图借改革反映出新的战略方向。陶氏采取了矩阵架构,设立5个事业部和地理区域,共用一个综合服务部门,中心职能也更强大,比如工程和制造部门。同时,公司还进行了一系列业务调整。自2009年以来,陶氏至少每年解散两个事业部,将精力更多放在专用和高新化学品上。此外,公司每年至少要拆分一次业务,建立以市场为导向的独立经勒阿夫勒营部门(如最新的基础设施解决方案部门)和联合部门(如合并化学品和能源部门)。到2013年,陶氏的利润几近翻倍。

发挥优势并寻求差异化

不论你在进行架构改革,还是业务调整,都必须保证对活动、资源的归类和分配能够发挥出企业优势,并让公司拥有区别于竞争对手的特色。道理虽然浅显易懂,但并非所有公司都有执行这一原则的制度,甚至可能还不清楚自己最适合哪种重组方式。

架构改革最适合用来强化公司的特色,而非模仿竞争对手的战略。以世界上仅有的两家全球全能银行花旗(Citi)和汇丰(HSBC)为例。花旗银行根据业务范围组织公司活动,汇丰则利用三维(业务、地理位置、职能共享服务)矩阵管理公司。汇丰的架构应用于2011年,较复杂,而且维护成本高,但由妄议朝廷可是要杀头的于汇丰的战略是为帅哥的丁丁客户提供无缝跨境金融服务并收取额外费用,因此管理层认为,其架构的效益大于成本。

另一个例子是专业服务公司埃森哲(Accenture)。埃森哲没有像很多咨询公司一样,按照区域给不同国家归类,而是围绕更具战略性瓶邪肉的地理位置差异进行管理。埃森哲的“核心市场”架构聚焦于发达经济体,致力于推动跨境高效合作和标准化,而公司的“增长市场”架构关注新兴经济体,更强调本土化和自主管理。

业务调整只要将目标明确为稳固公司战略优势,同时有效利用内部相互依存关系,也能够取得良好效果。

举例来说,强生(Johnson & Johnson)曾于20世纪70年代决定合并内部Arbrook, Inc.和Jelco Laboratories两个部门。两部门当时都是所在细分市场(绷带、消毒设备、注射器、针头和采血设备)的领导者,而合并后的新部门创新力更加强大,研发了首个用于手术消毒的液体注射系统,获利也水涨船高。

强生另一项业务调整的最佳实践是,将公司既有部门与收购的部门合并,并确保合并后部门既留下了组织原有DNA,又输入了新血液。公司花了8年时间收购了多个心脏瓣膜业务并进行合并和剥离,但收效不佳,其中原因在于,这些业务和公司既有管理体系是分离的,最终强生于1986年退出这一领域。

公司不论采取哪种重组方式,都须牢记:重新分派活动时,配套资源也必须随后到位。比如强生的高管提前决定,哪些实物资产(如制造工厂和研发设施)和人员(特别是有重组经验的高管)在部门变动时也应有所调整。我们发现,如果公司能用配套设施和服务来支持新建或合并后的部门,其专利引证比不提供配套支持的组织多17%,也就是说前者创新力更强。

确定其他须调整的系统

公司一旦进行架构改革,其他很多方面也必须有所调整,例如管理流程、IT系统、文化、激励和奖励措施以及领导风格。这些改变即便不能婚宠之枭妻霸爱,小公主梦想故事,画江湖之灵主同时发生,也必须以最快速度执行;在快速变迁的市场中,尤其如此。如果进行架构改革时,各部门各自为政,往往配合不力,最马常春终导致公司陷入瘫痪状态。

为避免这一陷阱,汇丰高管在推行与新全球客户管理战略捆绑在一起的矩阵架构时,不仅打破基于国家分类的既有竖井结构,还训练管理者如何发扬更具合作精神的文化。他们向员工介绍两大新核心价值观——保持开放和联系,并按照新标准评估员工。汇丰高管还调整奖励措施,将奖金与交叉销售目标和公司整体业绩(而非部门利润)捆绑起来,同时向员工阐明新架构下的职位和责任,比如全球事业部制定定价方针,但本土团队有权力在既定范围内对价格作出调整。他们还迅速整合多个IT系统,并投资有助于促进信息共享的数字工具。可能最重要的是,汇丰高管开诚布公地讨论以上改革;他们解释自己的观点,阐述方案并庆祝改革过程中具有里程碑意义的成功。

业务调整相对来说更容易成功:高管只须确保改革只影响到指定部门,组织内其他环节保持不鳄妻2变。这是因为每个员工都熟悉既有体制内的实践和流程,而只要保持整体不变,即使个别部门出现合并或调动,员工也能找到彼此的共同点。 

再以埃森哲为例。

埃森哲2014年进行业务调整,在既有矩阵架构下将3大增长平台转变为4个,包括战略、数字化、运营和技术。本次调整基本算是无缝完成,因为大量既有措施和流程奠定了转型基础:所有顾问都使用同一个标准化模型接触客户并传递价值;公司有通用的绩效评估、职业发展、知识管理、内联网和IT系统;办公文化和环境在全球范围内都保持一致。

“重组”是一个含义甚广的术语,涵盖两大截然不同的改革流程:架构改革和业务调整。两种方式只要应用得当,就能带来价值。

在决定使用哪种方式时,首先分析你所处环境:在迅速变迁的行业中,业务调整的效果更好,但如果行业出现颠覆式变革,需要重大战略转型和新架构来应对挑战。切记要拉长重组的时间间距:慎重使用架构改革,多用业务调整,但不能太频繁,否则组织就会陷入混乱。利用重组来稳固优势并将自身业务与竞争对手区隔开来,同时明确规定改革的范围。

架构改革往往需要新的文化、措施、流程和系统,而业务调整则强调连贯性和共性。以上指导方针虽不能保证重组能顺利进行,但肯定能提高成功的几率。

(本文作者斯蒂芬·吉罗德是瑞士洛桑国际管理学院战略及国际商务学教授。萨米纳·卡里姆是波士顿东北大学达莫尔-麦金商学院创业与创新学副教授,也是全球战略管理协会竞争战略利益集团主席。)

来源:哈佛商业评论

原标题:腾讯阿里都升级了,你的公司还要原地踏步吗?

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